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姓名: | 刘志强 |
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领域: | 市场营销 品牌管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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(续上篇)
五)是否有各地分支机构?或者计划开设?
签了全国,占了那么大的地,就要做那么大的事,可是,人呢?很对厂家把责任全部推给经销商,在人力资源上控制人数,或者,只安排一个人负责跟进协调,这样怎能把市场做好?服务不细致,市场活动那么多?问题得不到处理,这样的合同签了全国只能拖累自己,一定做不好。
操作大卖场,能进场是个问题,进了之后是另一个问题,进场只完成了10%的工作,90%的工作是维护,因为,进了场并不等于就能自然销售了。
维护一个地区和维护全国,无论是工作量还是资源耗费,完全是两码事;签了全国合同,就要把货送到全国,还得准时,否则,KA是要罚款的,比如促销,也是一样,发布了政策,就得做,亏了也得做,否则一样要罚款。
许多卖场管理很乱,总部与分区的执行力有很大问题,上令下不通,在总部谈好的,在分区不一定管用,分区要么不执行,要么开出一大堆条件,维护成本昂高。像家乐福,供应商都苦于总部和分区的关系问题,很多时候在门店支付二次条件。
服务是KA取得业绩的根本,要求每家门店都得有专人跟进,拜访频率不得少于一周一次,不得出现商品无人管理、整理的局面。
与KA合作保证有三个层面的对接:全国对接、分区对接和门店对接,并分配到具体的人员身上,之后把联络表分发给KA,让他们知道有专业的团队在服务大卖场。
六)团队操作KA的素质和专业够吗?
KA的作业难度跟传统渠道、封闭渠道是有很大区别的,观念、技术、策略的能力高低决定着合作效果,可以讲,操作KA的重要性大过客情,即使有好的客情关系,但是没能力操作,客情关系好也解决不了问题,大卖场的指令执行非常统一,而且很严格,如果厂家在对接过程中出现层次不一的情况,就会发生障碍,影响合作效果。
七)费用漏洞怎么管理?
KA卖场的费用五花八门,很多企业都头疼,如果不投入,业务就不好推进,如果投入了,则发现很难控制,隐形费用很多,甚至出现费用“倒挂”现象。
如果说,管理一家还能凑合,那么,当你签了全国管理几十上百家门店后,你会发现,这是一个太庞大的工程,防不胜防,根本杜绝不了。
江湖上传言:做大卖场,就得用钱去砸,可是,有多少企业有钱去砸?能砸的起吗?因为费用太多,门店太多,也不排除有员工趁机浑水摸鱼,甚至在团队和企业内部形成潜规则,使得KA团队陷入极不健康的境地,轻则影响与大卖场的合作,重则影响公司,拖垮公司。
八)如何评价合同条件?
很多人以为签了全国合同,可以打包批发进场,占到便宜,其实不然,合同条件高不高,不能孤立地来看,而是看营业额的,同样是100万的费用,如果销售额是5000万,那么费用比是2%,如果销售额只有1000万呢,那么费用比就是10%,涨了5倍。
所以,看合同条件,应看系统的综合考量,除了控制合同条件中的条款数字,还要有做业绩的办法和策略,只有认真测评了,控制能力加强,才能放手去投入。
综上所述,在条件不具备的前提下,签全国合同没有现实意义,因此,分区推进模式更适合企业灵活推进市场,就像新产品上市一样,先做好区域市场,然后慢慢总结,再推广;
分区推进模式尽管周期会长些,琐碎点,但是可控制、可调整,等基础具备了,再做全国也不迟! ![]() 实战营销型、渠道营销、终端运营专家(本人文章,均属个人观点且为原创) |
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